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全面预算升级企业管理 数据分析支撑中铁决策

发布时间: 2015年01月05日

   

【导语】预算管理一直存在“柔性控制”和“刚性控制”问题,究竟全面预算管理怎样行之有效的为企业决策提供支持?跨所有核心系统积累的数据在大数据时代又可以发挥怎样的价值? 

   

        中国中铁股份有限公司(以下简称“中国中铁”)是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团,也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。2014年,在《财富》“世界500强企业”中排名第86位,是全球排名领先的建筑工程承包商。
        成立60年来,中国中铁先后修建了77925 公里的铁路,占全国铁路总里程的三分之二以上;建成电气化铁路接触网52894 公里,占全国电气化铁路的95% ;参与建设的公路超过13781公里,其中高速公路超过7708 公里,约占全国高速公路总里程的十分之一。
        公司现拥有46家二级公司,其中特大型施工企业16家,大型特大型勘察设计咨询企业6家,大型工业制造和科研开发企业3家,以及多家国际业务、房地产开发、矿产资源开发、投资建设管理、信托投资公司;现有职工28万余人,拥有高级专业技术职务人员11974 人。

   

        复杂组织形态加深预算管理难题

   

        多业态、多层级的特大型集团企业组织形态,以及旗下大型建筑施工企业一直存在的预算管理混乱,无源可查现象,导致成本控制难等问题,促使中国中铁决定借助管理会计的应用热点之一——全面预算,携手浪潮实现预算管理有源头,实现矛盾协调有组织的纵向与横向管理结合的全面的管理组织体系。按责任部门对全面预算表单体系进行权限划分,将各业务部门的职责固化、具体化,明确了各个部门的职责分工及协作关系,在横向上将各层级业务部门参与的内容、职责进行明确,尤其是明确了业务预算为源头的职责分工体系,由各个业务部门参与了具体的业务预算的体系管控;在纵向上健全了区域公司、项目公司的预算管理组织,在每个层级都建立了预算管理委员会及预算管理办公室。

        实际上,中国中铁与浪潮的携手合作缘来已久,从2006年起始于报表、核算方面的合作,至现在的全面预算管理,由于浪潮对中国中铁系统部署及IT管理体系的充分了解,以及拥有诸多全面预算管理的成熟案例,促成了延续至今的中国中铁全面预算管理系统的一体化建设。

   

        全面预算集成各业务系统

   

       全面预算管理不仅仅是一套系统的应用,而是一套体系的建设。所以管理体系咨询就显得尤为重要,对体系关键点的把控,可以使管理体系重新流程化,更新应用理念。
        2012年,浪潮协助中国中铁进行持续的管理体系规划及咨询,由于全面预算管理需要与财务、业务系统衔接,对综合实力、产品拓展能力要求很高,这样战略合作的模式,不仅使人员契合度得到提高,而且定制化和深度合作也满足管理体系的个性化要求。
        以中国中铁的骨干成员中国中铁四局为例,“从2013年6月按照‘统一规划、分步实施,试点先行、逐步推广’的原则进行建设,共分为项目准备、进场培训、需求确认、系统搭建、预算编制、预算控制、预算分析、预算考核、全面推广等9个阶段的工作。”浪潮通软建筑事业部副总经理王宏涛介绍说。浪潮的建筑事业部对建筑行业提供行业专项服务,基于多年的行业经验积累,对建筑行业的业务及管理模式非常熟悉,与中铁四局一道完成了“建系统、便细则、促集成”的三大项目目标。
        首先,结合中铁四局自身的管理需求及业务特点,在全面预算管理咨询成果的基础上,搭建全面预算管理信息集成平台,建成覆盖中铁四局 “横向到边”(即覆盖中铁四局所属分子公司、所有业态)、“纵向到底”(即“中铁四局集团——三级及以下公司——基层项目部”)的预算编制、分析系统,同时实现试点业态(基建建设业态、房地产业态、其它业态等主要业态)的预算编制、分析、调整、控制、考核全流程的试点成功。第二,实现全面预算管理信息系统与中国中铁财务管理系统、OA系统、网上报销系统、资金结算系统的业务集成工作。第三,编写《中铁四局全面预算管理实施细则》,指导全局各级单位全面预算管理日常工作,同时也是中国中铁基建业态全面预算管理的经验沉淀。
        全面预算管理集成了几乎所有业务及管理系统,涉及企业所有部门,由此面对的挑战可见一斑。
        以前每个部门根据自身需要独立进行系统建设,部门管理为主,不存在跨部门流程衔接的问题。而全面预算需要串接所有部门,由此带来了部门协调问题,数据标准、对接口径是否一致都需要考虑。通过全面预算系统实施的推动,组织中铁四局各部门对管理中用到的基础数据进行统一标准,统一管理,如项目、工程量清单、材料机械、产品类型等,实现各业务部门之间的数据标准一致,为后续的分析决策、数据集成等奠定基础,同时也避免各部门口径不一致的问题。
        谈及如何解决部门协调难题,中国中铁股份有限公司财务部副部长李静在讲话中指出:“只有业务、财务一体化才能称之为全面预算,要实现跨部门流程衔接,业务、财务衔接口径的一致,必须保证信息的有效沟通。为此,我们建立了‘周碰头会、月度例会’制度,项目实施近一年来,累计召开了70余次碰头会和例会,保证了信息的有效沟通,促进了项目的实施。”
        “一开始也遇到一些阻力,而当全面预算在决策分析方面起到实际作用后,就会得到公司的全面支持,再通过研讨会、优化会等途径进一步完善。”王宏涛如是说。实际上,传统央企的全面预算管理通常存在以报表编制的模式呈现,而这样难以体现全面预算的价值。王宏涛对此经验丰富:“所以我们重点先做分析,建立五十多个分析模型并且单独列出分析主题,再通过分析进行预警,由此实现全面预算管理效用最大化。” 通过数据接口方式实现各业务系统在全面预算平台上的信息共享,中铁四局拥有了支撑全面预算的数据分析和管理决策。
        李静副部长在讲话时表示:“以2014年1月实现的预算分析模块为例,我们打造了BI(商务智能)分析办公桌,提供包括关键指标分析的领导视窗、EVA(经济附加值)分析等,并提供了专业分析展板,如经济效益指标分析、资产负债指标分析等。” 通过与其他系统的集成进行定制化开发、改造,使BI真正为领导的决策分析提供支持,并且支持多种移动设备,真正使决策不受时间与空间限制。

   

        全面预算体系建设升级企业管理

   

        中国中铁“全业态、全流程、从业务到财务”的全面预算管理管理体系,引导企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化。
        首先,全面预算管理强化了企业内部协同,促进了企业资源的合理配置和有效利用。全面预算自上而下、自下而上的多上多下的模式,使企业所有层级的管理者、关键业务人员都参与预算的编制,有效地提高了预算的准确性,增强了行动和决策与企业目标的和谐性,促进了企业资源的合理配置的合理化。
        第二,预算管理与项目责任成本机制有效结合,强化公司对项目的管控力度。项目成本是建筑施工企业的管控重点。通过全面预算管理平台,落实项目责任成本机制,公司可以在流程中控制和监督各项目执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小。
        第三,全面预算管理信息化系统实现事前、事中、事后的自动预警,提升了企业经营风险预警的能力。通过做好长期规划和短期预算,企业能对未来可能发生的各种情况的分析。同时,依托信息化系统的实时自动预警,让企业各层级管理人员了解企业发展现状,保证企业在变动的环境下也能够实现战略目标。
        最后,全面预算管理平台实现企业管理数据沉淀,为企业管理规划、领导决策提供依据。通过信息化平台,建立了一套从市场预测、计划、定额等到业务预算的逻辑。通过多维预算分析模型、情景预测和沉淀的历史数据,提前预测未来,并进行相应的规划,真正为领导决策提供管理依据。全面预算管理为整个经营决策提供了模型预测,“建立了先算再干的体系,协调预算控制,不会再出现拍脑袋出决策的情况了。”李静副部长在讲话中指出,“以往指标业务的上传下达,前后需要3个月时间,而战略指标的详细分解如果只靠员工或手动操作根本无法实现。后续数据汇总、综合、抵消甚至需要半年。但是现在全面预算系统上线后,已经精简到了20天左右,为企业决策提供有效的数据支撑。”

   

        大数据分析支撑企业决策

   

        现如今,企业步入企业互联网时代,企业可以利用的数据不再只是沉淀的内部数据,更大的数据是外部互联网数据,要实现数据的整合应用,就涉及到所有业务系统的集成以及数据挖掘工作。
        就大数据在全面预算管理中的作用,王宏涛举例说道:“整个预算的定额管理很重要,而这需要全行业的基数参考,通过大数据抽取行业数据,作为预算管理的基础。这是大数据在全面预算中的一个重要应用,也是一个必要应用。”
        大数据的积累需要时间,现在已经到了落地阶段,在未来的三到五年时间中,大数据的作用会愈加明显。
        “以经济运营分析报告的出具为例,已经从去年的20天加快到了3个小时,整个决策支持数据积累实现自动化、智能化”,李静副部长在讲话中表示, “未来的工作重点是要不断地优化、深化全面预算系统,对全面预算配套的业务系统的优化和改造,继续促进一体化建设,使全面管理真正成为中国中铁管控、分析、决策支持的核心管理工具,全面提升企业核心竞争力。”

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